Das Kostenmanagement im Projekt MRU/Erdgasumstellung muss aufgrund der besonderen Rahmenbedingungen anders gehandhabt werden, als das sonst in Projekten der Fall ist. In diesem Artikel werden die Besonderheiten erläutert, auf welche es im Projekt MRU/Erdgasumstellung ankommt.
Projektmanagement Parameter (Magisches Dreieck)
Zum Projektbeginn werden diese drei Parameter festgelegt und priorisiert, anschließend wird darauf die Projektsteuerung aufgebaut.
Der Parameter Zeit steht für die Projektlaufzeit und beinhaltet Projektstart und –ende sowie alle einzuhaltenden Termine, die das Projekt strukturieren. Mit Kosten ist das Budget gemeint, das zum Projektbeginn festgelegt wird und nicht überschritten werden sollte. Das Ergebnis eines Projekts ist durch die mit den Stakeholdern/Auftraggebern besprochenen inhaltlichen Ziele bestimmt.
Wird eine der drei Größen verändert, so hat dies direkte Auswirkungen auf die beiden anderen Größen. Um die Projektziele trotzdem zu erreichen, müssen Änderungen in einem Parameter durch die anderen beiden Größen ausgeglichen werden. Dies führt zwangsläufig zu einer Veränderung aller drei Parameter.
>> Im Projekt MRU/Erdgasumstellung sind die Parameter ZEIT und ERGEBNIS fix. Der Schalttermin ist fest und bei dem Ergebnis dürfen auch keine Abstriche gemacht werden. Es sind alle anpassbaren Gasgeräte umzustellen und die nicht anpassbaren Gasgeräte müssen vom Netz genommen werden. Punkt.
>> Die Kosten im Projekt sind in der Regel wälzbar und von daher ist es aus Sicht des Netzbetreibers nicht relevant, wie hoch die Projektgesamtkosten ausfallen. (Natürlich müssen alle Kosten, die im Projekt entstehen, MRU relevant sein und dürfen nicht unverhältnismäßig hoch sein.) Stellt man im Verlauf des Projektes fest, dass die Kosten höher werden, als Anfangs vermutet, dann ist das so. Diese Erkenntnis benötigt keine Veränderung oder Diskussion über die Parameter ZEIT und ERGEBNIS. Diese bleiben unverändert.
Kostenkategorisierung im Projekt MRU/Erdgasumstellung
Die Kosten, die in einem MRU/Erdgasumstellungsprojekt entstehen, können auf folgende Art und Weise kategorisiert werden:
Wälzbare Kosten: Zu den wälzbaren Kosten gehören alle Kosten, die für die Leistung von externen Unternehmen oder für Materialien und Produkte entstehen. Dabei muss die Leistung natürlich MRU relevant sein und die Kosten der Leistung darf nicht unverhälnismäßig hoch sein. Diese Kosten werden dem Netzbetreiber erstattet. Zu den wälzbaren Kosten gehören z.B.
- Erhebungs- und Anpassungsdienstleistungen
- Technisches Projektmanagement (wenn extern vergeben)
- Qualitätssicherung
- Anpassungsmaterialien
- Externe Beratungskosten (z.B. Rechtsberatung, technische Beratung, Projektberatung)
- Druck- und Portokosten für Anschreiben und Kommunikationsmedien (z.B. Flyer)
- Miete (Projektbüro, Erdgasbüro)
- und vieles mehr
Nicht anerkannte Kosten: Kosten, die Sie als Netzbetreiber für das MRU Projekt aufgewendet haben, deren MRU Relevanz aber seitens der Regulierungsbehörde nicht anerkannt wird. Diese Kosten werden Sie als Netzbetreiber selber tragen müssen. Dies können z.B. Anschaffungen sein, die zwar durch das MRU Projekt ausgelöst werden, die Sie in diesem Projekt benötigen. Aber wenn die Anschaffung auch über das MRU Projekt hinaus genutzt werden kann, dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass die Kosten für diese Anschaffung nicht anerkannt werden.
Interne Aufwände des Netzbetreibers: Aufwände von internen Mitarbeitern, die in der EOG Obergrenze liegen, können Sie z.B. nicht im Rahmen der MRU geltend machen. Diese Aufwände werden nicht erstattet.
Zielsetzung im Kostenmanagement des Projektes MRU/Erdgasumstellung
In diesem Projekt muss die Sichtweise auf den Umgang mit Kosten im Projekt vollkommen anders sein, als bei anderen Projekten. Der Fokus liegt nicht auf der Höhe der Projektgesamtkosten, diese spielen in diesem Projekt eine untergeordnete Rolle. Wichtig sind folgende Ziele für das Kostenmanagement:
Interne Aufwände minimieren
Setzen Sie so wenig interne Mitarbeiter wie möglich im Projekt ein. MRU-Aufwände von Mitarbeitern, welche schon in der EOG geführt werden, können nicht gewälzt werden. Aufgaben, die nicht zwangsläufig von internen Mitarbeitern durchgeführt werden müssen, können Sie auch an externe Berater geben. Dadurch senken Sie den internen Aufwand, den Sie nicht bezahlt bekommen und Ihre Mitarbeiter sind für andere interne Unternehmensaufgaben weiterhin verfügbar. Je mehr interne Mitarbeiter (deren Aufwände nicht gewälzt werden können) beteiligt sind, desto mehr Geld wird Sie das Projekt als Netzbetreiber kosten.
>> Zu Beginn des Projektes sollte man sich über eine Gesamtsumme für den maximalen internen Aufwand verständigen, die der Netzbetreiber als Gesamtaufwand akzeptiert. Gegen diese Gesamtsumme muss regelmäßig controlled werden.
Belastbare und realistische Planung für Folgejahr
Jährlich werden die Planzahlen für das Folgejahr und die Istkosten des vorhergehenden Jahres an die zuständige Regulierungsbehörde gemeldet. Im Fall, dass die Istkosten höher waren, als die gemeldeten Plankosten des entsprechenden Jahres, wird die Differenz auf die Plankosten des Folgejahres aufgeschlagen. Waren die Istkosten geringer als die entsprechend gemeldeten Kosten, wird die Differenz von den Plankosten des Folgejahres abgezogen. Ferner werden Differenzen noch mit einer festgelegten Verzinsung belegt. Der daraus resultierende Gesamtbetrag wird im Folgejahr in monatlichen Anteilen (1/12) ausgezahlt.
>> Stellen Sie sicher, dass die Kosten des Folgejahres so realistisch wie möglich als Gesamtsumme geschätzt werden. So vermeiden Sie im Fall einer Überschätzung unnötige Zinszahlungen und im Fall einer Unterschätzung eine Unterdeckung, die Sie im Unternehmen auffangen müssen. Ich empfehle Ihnen auch dringend eine Planung auf Monatsbasis durchzuführen. Diese monatliche Planung hilft, einen möglichen Liquiditätsengpass frühzeitig zu erkennen. Ein Liquiditätsengpass entsteht z.B. dann, wenn ein Großteil Ihrer Kosten zu Beginn des Jahres anfallen, die Erstattung aber nur monatlich mit 1/12 Anteil des Gesamtjahresbudgets erfolgt. So können Sie gegebenenfalls frühzeitige Maßnahmen bezüglich des Liquiditätsengpasses anstoßen.
(Siehe zu diesem Thema auch den Beitrag: Liquitätskontrolle)
Höhe der „nicht anerkannten Kosten“ minimieren
Es wird immer Kosten geben, die Sie im Rahmen des MRU Projektes aufgewendet haben, die aber seitens der Regulierungsbehörde nicht anerkannt werden. Ich kenne kein Projekt, die keine „nicht anerkannten Kosten“ haben. Wichtig ist es hier, das Risiko frühzeitig abzuschätzen und die Höhe zu minimieren.
>> Deshalb empfehle ich Ihnen, zur Vermeidung von unliebsamen Überraschungen, im Rahmen des Kostenmanagements eine Einschätzung von Kosten, die möglicherweise nicht anerkannt werden, mitzuführen. Dies hilft die reale Belastung des Netzbetreibers mit dem MRU Projekt abzuschätzen und Prozesse und/oder Interaktionen so zu optimieren, dass die nicht anerkannten Kosten so gering wie möglich bleiben.
Sorgen Sie dafür, dass bei allen Rechnungen die verrechneten Leistungen eindeutig dem Projekt MRU/ Erdgasumstellung, und nur diesem, zugeordnet werden können. Dann ersparen Sie sich später unnötige Rückfragen und Diskussionen der Regulierungsbehörde und der Anteil der nicht anerkannten Kosten sinkt.
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